浩天律师事务所管委会委员、合伙人贾一鹏

浩天律师事务所管委会委员、合伙人贾一鹏认为律所合并是一种手段，也是一种趋势。通常来讲，利润高的业务，基本上都需要团队协作，这必然需要一个律师团队，或公司化也好，或合伙制也好。怎么样才能打造律师团队呢，一是自己培养人才；二是吸收行业人才；三是律所合并，在贾一鹏律师看来合并就像基因工程，是基因的嫁接、融合。律所合并，首先要有一个开放的心胸，不能合并前我是A、你是B，合并后我是A、你是A´。合并应该是带着各自的基因优势的一种基因重组和融合。贾一鹏律师认为，合并是大势所趋，在经济高速发展的时代，合并是一种十分快捷、能弥补彼此短板的方式。合并首先要注重理念一致，比如纯公司化的所与合伙制的所很难合在一起；第二是能力相当，两个合并的所应该有大概相当的体量；三是契约精神，两个合成一个，要有一个约定原则；四是相互妥协，这是一种胸怀、一种气度，这种气度恰恰能代表合并后律所的基础文化和基因。

北京金诚同达律师事务所创始合伙人庞正忠

北京金诚同达律师事务所创始合伙人庞正忠讲到，律所合并，在选择合并对象时一般有三点考虑：一是理念一致：即将合并的律师合伙人在办所理念、模式及律所基因方面要有相近之处；二是优势互补：比如合并前金诚所在公司、证券、知识产权、国际业务以及房地产业务比较有优势，同达所的金融业务、诉讼仲裁业务比较强，合并后产生的效益很明显。三是做大做强问题：是先做大还是做强？是走松散型的路子做大摊子，还是继续走紧密型的路把律所做强？经思考与选择，金诚同达从原来的以做强为主，改为做强与做大并重，因为一个强所、精品所即使很强，规模不够大的话，品牌优势也难发挥出来。庞正忠主任提到合并后有三点核心：一是规则制度，通过制度的不断调整和改革促使事务所向前发展，这其中最核心的是合伙人分配制度，以及选举制度、“议、决、行、监”四套架构等；二是包容文化，包容文化在律所尤为珍贵。包容不是纵容也不是包庇，是一种解决合并中问题的基本内涵；三是创新发展，一个不断有年轻人进来成为合伙人的律所一般发展良好，具有先进性、创新性和发展潜力，因此金诚同达重新梳理后的核心价值观为“进取、合作、诚信、包容、创新”，体现了对创新的重视。

大成律师事务所中国区董事局副主席王隽

谈起大成合并的故事，大成律师事务所中国区董事局副主席王隽讲到，他和创立大成所的彭雪峰主任是大学同学，彼此都很熟悉，大成所创办于1992年，自己创办建元所则是在1996年，2004年时，大成、建元两个所都有了一定的发展，同时大家对行业有一个共同的梦想：“做世界一流大所”，凭一己之力实现梦想有困难，于是考虑合并。合同的过程经过一次次的讨论，制度设置逐渐完善，发展蓝图逐渐清晰可见，两所于2008年正式合并。王隽副主席提出合并需要考虑的几个问题：一是合并双方不一定必须志同道合、理念一致，有些合并激情的成分更多一些，也要尽量事先了解清楚对方，为今后的发展打下比较好的基础。二是合并后的制度、人事各方面的安排要着重考虑。大成、建元两个所合并后关于两套行政管理、两套财务班子的去留安排，当时最终决定的是两套班子并行三年，三年以后优胜劣汰、竞聘上岗。这在一定程度上保证了合并初期的平稳，这一成功经验也为大成后来的扩张起到了示范作用。三是合并一定要有决心，既然选择了合并，就一定要选择坚持，遇到困难时要用智慧去解决而不是逃避。合并就像婚姻，家家都有一本难念的经，不能简单用是否成功来界定。处理律所合并特别是大所合并的时候，就是在处理家庭事务，两个家长很重要，通过制度、包容、妥协等多重因素推动，才能平安度过“七年之痒”，慢慢从矛盾、碰撞、不和谐，走到爱情、亲情、老为伴的温馨日子。王隽副主席表示自己经历过两次合并，在他看来，建元与大成的合并就是一次完美的婚姻。而现在与Dentons的合并就像一次涉外婚姻，涉外婚姻的难度更大，也有很多教训、经验，努力把“涉外婚姻”经营好，大成正走在前进的路上。

北京天达共和律师事务所创始合伙人、主任李大进

忆起天达共和律所的合并，北京天达共和律师事务所创始合伙人、主任李大进表示合并初衷特别单纯，就是当年天达与共和两个所、四位五十多岁的创始人，不约而同地想再一次奋不顾身为多年跟着自己一起打拼的年轻人搭一个更好的平台。两所合并迄今依然是业界美谈，大进主任谦逊地表示天达共和依然在成长和成熟的路上。他对律所合并有深刻体会：一是磨合，作为管理者，他每天专注的是两所合并之后所有需要磨合的事情，比如设置项目基金，对利冲下做出让渡的合伙人给予奖励，无关多少，代表一种肯定与尊敬；比如在分配卡位、工位时，人为地打乱既有的“团团伙伙”，赋予团队新的生命力等；这些细节特别能带来温度感和仪式感，对于合并后的律所磨合很重要。二是坚持，坚持对于合并的律所特别是管理者至关重要，在任何一个阶段只要放弃了坚持，就有可能一切归零。三是数字，数字是最科学的，用数字来讲道理、来管理更能够服人；一体化项下的事务所一定要向合伙人强化数字概念、植入成本概念。“合并的一刹那因为激情带来的东西一定要把握住，激情之后必须要有清晰的目的。目的要分解，在不同的阶段完成不同的目标，以此接续下一步要走的路”。

北京观韬中茂律师事务所创始合伙人韩德晶

北京观韬中茂律师事务所创始合伙人韩德晶提及对合并的态度和看法时讲到，很多律所在合并谈判时总是谈很多的规则，纠结利益分配模式，坦率讲他是持反对意见的。所有的规则、模式，都是基于成本和费用使用配比，没必要费劲地谈来谈去。积极地追求律所的合并发展壮大，这是有理想、有气度的律师应当做的，即使最后没有成功合并也不是坏事，本身也是一种经历和收获，是一个律所从小到大发展的宝贵经历。关于观韬中茂的异地合并，韩德晶主任说当时他和其他合伙人对于合并一直在积极推动，但从来没有刻意追求。北京观韬律所在建立上海办公室时就与上海中茂律所认识，双方近距离接触、合作共事，彼此感觉不错，基于成熟的了解、信任，在条件逐渐具备时双方顺其自然完成了合并。

北京天驰君泰律师事务所党委副书记、高级合伙人李孝霖

北京天驰君泰律师事务所党委副书记、高级合伙人李孝霖介绍到，天驰君泰是由原天驰洪范所和君泰所于2015年7月合并而来，而此前天驰洪范所又是由两家律所合并而成。目前全国共有25家分所、1100位左右律师、65位高级合伙人，其中北京所400多位律师、130多位合伙人。如何保证合并后的各方在理念、管理思路、发展模式上的统一呢？在刚合并后的磨合期里，不熟悉彼此的几方律师，直接采用民主选举确认管理团队，效果未必良好。因此，天驰君泰在合并之初的合伙人协议中，专门设定了一年半过渡期，即最初一年半时间暂不进行律所主任、管委会班子改选，而是由原天驰洪范所、原君泰所各推荐一名具有管理经验的合伙人组成“双主任”。主任主要负责合伙人相关事务，管委会主要负责律所日常运营管理。与此同时，为了提升合并初期的决策效率，设立合伙人大会常设委员会，代理合伙人大会行使相关管理职权，监督管委会的日常运营。之后在过渡期因为常设会与管委会职权重叠，取消常设会，设立监事会，对管委会的日常管理进行监督。随着律所发展走上正轨，因为高级合伙人身兼监事会委员或管委会委员之职，就律所管理与发展发表看法时，常常出现难以平衡的“双重身份混同”问题。2018年年底，天驰君泰所确立了主任、管委会、合伙人大会三级管理架构，简化决策机构，提升管理效率，兼顾了公平与民主。

北京嘉维律师事务所主任赵曾海

北京嘉维律师事务所主任赵曾海指出，律所通过合并方式走规模化道路，一是可以扩大自身规模，实现多个团队、多种业务、多元模式汇聚融合，为当事人提供综合的法律服务；二是能够打造优良的品牌形象，通过规模化显著提升业界影响力，实现从地方性品牌到全国性品牌，再到世界性品牌的跨越；三是实现业务增长，凭借规模化引入更多行业领域律师，打消客户需要“一站式”服务却担心律师在某些领域不够专业的顾虑。赵曾海主任表示，北京律师事务背靠首都，面向全国，背靠中国，面向全世界，在做大做强方面具有得天独厚的优势，地方律师事务所通过与北京的律所实现合并，可以迅速扩大品牌影响力，提升综合竞争力。嘉维律师事务所在规模化方面虽起步较晚，但也有独特的心得，虽有疫情影响，过去一年实现人数几乎翻倍，现有注册律师一百五十余人，目前有多家地方分所等待签约合并，期待不久后同各位嘉宾分享有关嘉维的更大喜讯。

北京汉坤律师事务所联合CEO李晓鸣

北京汉坤律师事务所联合CEO李晓鸣说，每一次合并都像二婚或三婚。二婚即将发生的时候，大家往往把一婚的痛苦放大，把即将到来的婚姻的好处放大；一旦进入二婚以后就会反过来。这个现象国内外都存在，解决办法还是双方要多接触、多了解，现实中绝大多数的利冲发生在合伙人之间，需要相互之间欣赏，最后才能心平气和地同意某个决定。汉坤所在公司化管理中有三个考虑：第一，个人感受，我每天是否愿意来到事务所、愿意见到合伙人？第二，满足客户需求，我能不能保证事务所全体合伙人的质量？第三，百年老店目标，我们每天做的决定能不能与百年老店的目标对应上？律师业特别是国外律师业百年老店很多，怎么把汉坤所办成一个百年老店，后代人能不能因为我们今天为百年老店做的努力“点赞”，这是汉坤的管理合伙人给自己的目标。

北京兰台律师事务所创始合伙人杨光

北京兰台律师事务所创始合伙人杨光认为，一个律所包含品牌、作业律师（包括合伙人）、客户三种资源，律所的盈利机制、管理模式可以看做这三种资源的融合和组合。兰台的一体化和计点制的特别之处在于，计点制是按照合伙人持有的点数计酬分配的，一体化分配的基准是统一收益率。兰台一体化概况为四个统一：统一收入、统一支出、统一收益率、统一配置作业资源。作业团队真正属于事务所的作业律师，改变各个合伙人独立作业、独立带团队的状况，实现了多种专业需求组合的项目可以由不同专业团队的作业律师协作完成。但一体化机制给合并也带来了障碍，因为绝大多数律所都是合伙人联合体模式，与兰台的机制不相符，于是兰台在合并过程中采取了“一所两制”，认同兰台一体化机制的，加入一体化；不认同的继续实行团队合伙人制。合伙人制团队也可以把做不了的业务交给一体化团队来做。这个制度的实施加速了兰台的发展。当然合伙人愿意把业务交给一体化团队来做，还是需要有深度信任和协作理念的，兰台目前有十三个作业团队，每个作业团队有牵头合伙人，每月一次的主管律师会议、牵头合伙人会议，就是专门讲怎么样“以同事为第一客户，把合伙人交办的作业服务好”。“数字评估、主观评价、精准激励、提高待遇”是兰台律所对作业律师管理的十六字方针。

上海博和汉商律师事务所主任林东品

上海博和汉商律师事务所主任林东品首先介绍了上海最新行业情况，律所共计1776家、律师35060人，其中普通合伙制律所1317家，特殊普通合伙制律所83家，规模在100人以上的律所51家，在外省市开办分所的律所162家，创收在10亿元以上的律所6家。博和汉商由上海博和律师事务所与上海汉商律师事务所合并而来。博和专注于刑事辩护、政府法律服务、企业合规等领域，博和法律论坛已连续举办12届，业内反响较大。汉商在争议解决、资本市场、金融保险等领域优势明显。两家都是业内享有盛誉的精品律所，两位创始人是好朋友，合并始于临时起意，从提议到决议，仅仅用时14天。合并后的叠加效应也非常明显，现有律师100多人，去年创收无论是从总量还是律师单体来看都很可观。林东品主任认为，律所合并后是否走得好、走得远，有几个因素需要考量，一是创始合伙人团队的理念、价值观是否一致；二是要平衡好关系，合并后比如人员安排、高管布局、管委会成员组成、各个层面的评优等都要平衡好；三是建章立制，因为大家可能基于某种情感合并了，但如果没有一套制度规范作支撑，等到发展过程中发现问题以后再去制定就会滞后；四是注重专业的布局和青年律师的培养，因为做大是为了做强，做强的最终目的是为了把各个领域专业布局安排好，为平台上的所有律师都能得到成长、发展。

广东星辰律师事务所高级合伙人陈方

广东星辰律师事务所高级合伙人陈方分享了星辰的合并故事。星辰所成立于1993年，在2003年即成立10周年的时候进行了合并。当时星辰所在深圳乃至广东律所中位居前列，律师总数已接近100人，创收已达到了1亿。那么为什么要选择合并呢？就是想实现规模化发展。星辰所在证券破产、民商事方面在深圳律师业是领先的，当时考虑敏于行律所当时有个知识产权团队，未来10年这个业务领域会带来一定的发展，通过合并实现强强联合，同时能补充星辰业务发展中的知识产权业务短板。合并要考虑的问题：一是合并的目的、目标是什么？二是合并的路径模式和方法是什么？三是什么可以合并，用什么进行整合？四是合并之后的结果成果如何分配？合并有的是利合型，合并方纯粹为了利益整合在一起；有的是情合型，几个合伙人基于一种情感纽带实现整合；还有意合性，理念价值和规则趋同一致性。无论哪种类型对于合并都是有好处的，合并之后如何更好地找到利益共同点是最重要也是最困难的。陈方主任还提到，星辰有一个比较特别的合并经验：两个所分别于1993、1994年成立了党支部，都对党建工作高度重视，在合并过程中无论遇到各种各样的困难和挑战，党建文化都起到了非常重要的粘合作用。他建议，未来在推动律所的合并过程中，应该要突出或充分发挥党组织和党建文化的优势。

上海申浩律师事务所创始合伙人田庭峰

上海申浩律师事务所创始合伙人田庭峰介绍到，申浩所从05年创立到现在，上海总部律师370多位、专利代理师30多位，实习律师70多位。作为没经历过任何一次合并的事务所，他围绕一直想合并却一直没实现合并的角度谈了自己的感想。首先他认为，律所之间的合并体量很小是没有意义的，贸然开办分所扩展的意义也不大，申浩原来有10家分所，已经主动关闭了3家，应该是全国率先主动关闭分所的少数律所之一。他提到关于合并的三个难点，一是价值观跟文化的契合。二是到底多大的规模会达到合并的微笑曲线，他提到“纵横交错、知行合一”8个字，纵横交错意味着申浩将严格控制规模，目标是2025年前申浩上海总部的律师规模不准超过500人；另外申浩希望把专业跟行业相结合，未来10年除了与上海交通大学法学院的合作以外，和交大商学院的合作会成为申浩纵横交错的第二个目标。三是舍得，大家能不能把自己原有的瓶瓶罐罐敲掉，真正融合在一起，这件事情说起来容易做起来难。对合并的态度，田庭峰主任认为合并是双方在各方面达成高度一致下的长期合并，希望有一天申浩找到合适的合作伙伴。

广东广悦律师事务所创始合伙人、主任黄山

广东广悦律师事务所创始合伙人、主任黄山介绍到，广州去年总量收入最高的律所前20名以及人均收入最高的律所前20名中，均是来自北京、上海占7家，本土律所13家。而总量最高的13家本土律所中，人均收入排在前20名的只有广悦律所1家；来自北京、上海的律所，总量和人均收入均进前20名的有3家。通过以上数据可以看出，人均收入高的所普遍规模不大，总量大的所普遍人均收入不高。他认为，两个所合在一起能迅速做大并且继续做强的原因，首先是价值观的融合，价值观的趋同是合并的底层因素。如果两个所合并后能够实现品牌溢价，并且在规模化之后把成本降低，在培训、品牌、发展战略、文化建设等方面为律所赋能，那么合并是成功的，反之可能会导致律师流失。很多中小律所需要合并，原因在于合伙人十个以下的律所，对稳定性有一定焦虑，比如一个有三四个合伙人的所，人均收入可能很高，能排到全市前十，但如发生一两个人流动，对律所的影响会很大，所以这样的所很希望通过合并把规模迅速做大。另外黄山律师提到，合并后的大所，如果没有在信息化系统建设上进行投入，会造成管理上的差距，造成内耗比较大。

上海靖予霖律师事务所创始人、终身荣誉主任徐宗新

上海靖予霖律师事务所创始人、终身荣誉主任徐宗新在发言中介绍了上海靖予霖律师事务、浙江靖霖律师事务所的发展。他提到，上海靖予霖律师事务所发源于浙江靖霖律师事务所，现有8家分所近200名律师，浙江靖霖现有9家分所200余名律师，两所同宗同源。为更好地统一管理、加强一体化建设和品牌建设，两所已经签约和正在进行吸收合并，等待主管部门的审查批准。徐宗新主任提出，如果地方所与上海、北京的律所可以异地吸收合并，是不是地方所迅速升级为有全国影响力律所的一种便捷方式呢？他认为，如果律所可以异地吸收合并，有利于全国律所资源、品牌的共享，减少很多律所管理的成本。

北京道可特律师事务所创始合伙人、主任刘光超

作为历经两轮合并的规模化品牌律所，北京道可特律师事务所创始合伙人、主任刘光超以“主动合并到自然合并”，高度概括了道可特的合并之路，并着重介绍了与俨道、五环、达晓、大器四家律所的合并历程。以实践和经验为基础，刘光超主任深入剖析了律所合并原因：追求“更大、更强、更快”，并强调律所合并的内核在于“更快”——更快地适应行业变化，更快地匹配客户需求。刘光超主任认为，合并解决的是存量和增量的问题，面临的是竞争和合作的难题。他从律所发展阶段、合并双方关系、合并双方机制三个维度，对律所合并模式进行了深度解读，指出合并前后的三个关键点：文化理念的沟通、核心人员的定位、分配机制的设立，并提炼出合并成功的四个要素：主导方，对话和沟通的过程环境，适当的妥协和一再的坚持。在是否合并的问题上，刘光超主任持开放态度，他希望律师同道、律所主任客观看待合并问题，将合并视作一种常态、正常处理。他始终坚信，无论合并与否，将律所专业做好，才是最重要的事情。

北京时代九和律师事务所主任焦彦龙

北京时代九和律师事务所主任焦彦龙介绍到，1994年于宁律师创办时代律师事务所，2002合并了华地律师事务所，2006年合并了九和律师事务所，形成了现在的时代九和律师事务所。合并后的时代九和所业务互补、强强联手，产生了合力，进入了平稳发展的16年。他提到最近一年遇到的新问题是，以前的优势业务，现在有时候因为规模不够大的问题可能影响拿到订单的成功率。时代九和作为一个业绩很充分的律所，当规模不够大时，别人也可能不会给平台对接的机会。因为这么多年来低调发展，也很少参加行业活动，时代九和的知名度与很多大所老所相差甚远，也不利于吸收新人。因为这种危机，现在重新考虑规模化发展。焦彦龙主任用一句古话总结，在律所合并的路上，大家虽然一致而百虑，但是殊途而同归。

锦天城律师事务所高级合伙人傅东辉

锦天城律师事务所高级合伙人傅东辉从分所角度阐述了对中国律所发展的看法。锦天城是由锦天、长城律所上海分所两个国办所，以及天河律所三家于1998年合并而来，当时参与合并的创始合伙人，都毕业于华东政法学院。锦天城有一个很显著的特点是，合并后的三个所没有请任何一个所的创始人主事，而是请了当时已退休的华东政法学院院长史焕章先生主持工作，这在一定程度上保证了民主与公平。锦天城现在从体量上来看，去年在全球排第八十四位，全国前十位。傅东辉主任提到，一是锦天城有一个面向全国发展的目标，这样内部矛盾就降到次一级地位，发展为主。二是锦天城的民主制和团队制，作为三所联合的一个所，谁的票数多，就跟谁走，这也是锦天城的基因。三是锦天城分所参与决策，锦天城设有联席会，联席会由总部执委会和现有23家分所主任组成，大概四十多人左右，重大的决定由联席会决定。

北京易和律师事务所主任张晓智

北京易和律师事务所主任张晓智介绍到，易和律师事务所是一个非常有性格、非常有特点、甚至很有温度的一个所，易和律所的女律师占比是国内最多的。张晓智主任谈到“为什么合”时提出，合并目标要明确。为了使合并能长长久久，在合并之前对合并对象做一些尽职调查、情感沟通，各自交代家底儿，能避免并后因为文化理念不同、管理模式差异导致最后合并不成功。关于“怎么合”，应当做到第一，心中有底线；第二，目标有标尺；第三，方案有细节；第四，落实有推动；第五，文化是精华。易和律所从业二十年，还很年轻，从来不抛弃也不放弃合并，期待未来道路上有更大的发展。

桂客学院院长刘桂明

座谈会最后，作为主持人，刘桂明院长用19个“度”对各位嘉宾的精彩发言做出总结：

浩天律师事务所刘鸿主任在欢迎辞中表达了一种热度，作为有过合并历史的大所，他特别希望对律所合并这个话题进行深入研讨；贾一鹏律师强调，律所合并之间需要一种气度，这个气度将决定律所的发展和将来；庞正忠律师告诉我们律所合并要真正制定一种制度，这种制度既能照顾到人，也能照顾到事；王隽律师告诉我们律所合并要考虑一种容度，这种容度是包容的容；李大进律师告诉我们律所合并要把握一种刻度，从成长到成功乃至成熟的刻度；韩德晶律师告诉我们合并要有一种态度，这种态度是正确的价值判断、理性的眼光；李孝霖律师告诉我们律所合并中如何把握一种风度，无论经过多少次合并，风度在，律所的未来就在；赵曾海律师告诉我们在律所的规模化发展中如何实现品牌的亮度；李晓鸣律师告诉我们律所合并要把握一种长度，因为这种长度才能站得高看得远、才能形成同行之间互相欣赏的文化；杨光律师告诉我们不管是一体化还是差异化，要把握一种适度；林东品律师告诉我们律所合并一定要有一种精度，这种精度体现了海派文化的精致和精雅；陈方律师告诉我们一种力度，看来无论是强强联合还是强弱联合还是弱弱联合，我们要用党建工作的力度把合并做的更好；田庭峰律师告诉我们在合并中要把握一种适合自己的速度，这也是律所发展乃至律所革命中应该把握的问题；黄山律师告诉我们合并中要看到一种高度，大所的高度、大局的高度、大势的高度；徐宗新告诉我们无论是吸收式合并、大城市之间的异地合并，都要把握一种尺度；刘光超律师告诉我们，不管有多少维度，其中有一种维度是要把握好核心团队；焦彦龙律师告诉我们保持一种进度，乃至在适当的时候加快进度；傅东辉律师告诉我们如何克服一种难度，这个难度是谁来协调和管理的难；张晓智律师告诉我们一定要找到一个非常合适的角度，并强调尽职调查的角度非常重要，如果没有把握好， 有可能面临很多遗憾和牺牲。

关于本次座谈会，刘桂明院长用新闻的语言形成了五个结论：何时、何地、何人、何事、何因。何时，即一般什么情况下会发生合并？刘桂明院长曾总结过一个律所“35810现象”，三年看稳定、五年看发展、八年看提升、十年看创新。所以律所的合并一般都在10年之后，因为那个时候无论管理模式还是业务模式都需要创新，而合并是一种最好的创新方式。何地，即律所合并是同城合并还是异地合并，其实律所合并基本都在省辖市、直辖市，中小城市很少出现。何人，即何人会实现合并，他们是律所的领头人、合伙人，他们是如何达成共识的。何事，即到底是什么合并，是团队的合并还是专业的合并，是管理的合并还是业务的合并，都值得我们思考。何因，即我们一定要清楚，为什么要合并，合并是为了什么？这个问题今天只是一个良好的开端，这个话题远远还没有到尽头。

最后，刘桂明院长还表示，就像爱情是一个永恒的话题，合并对于律所来说也是一个永恒的话题，20年前是一个话题，20年后的今天是一个话题，再20年后仍然是一个话题，比如中国律所与欧美律所如何合并的问题，一定是将来要面对的一个话题。桂客半月谈今天选了合适的时间、合适的地点、和合适的人谈了一个合适的题目，这个题目决定着中国律师业如何更快更高更强地发展。