导言
一、律所经营的目标是什么？
律师行业正以前所未有的速度发展前行，但发展的目标是什么？前行的方向在哪里？何为目的、何为手段、何为方式？回答自是众说纷纭，仁者见仁，智者见智。目标决定行动方案，律所经营发展的目标究竟是什么？相信这是值得所有律师事务所反复思考的问题。
此外，评价一家律所好坏的标志是什么？回答同样莫衷一是——司法部有司法部的标准（如全国优秀律所的评选）、各省市也有各省市的标准（如各地优秀律所的评选）、民间各机构同样有各种标准（如钱伯斯、Legal 500……包括新近关注法律行业的界面新闻等），没有统一的标准和答案。
我们认为，评价一家律所，首先应从这家律所的定位出发。身处时代浪潮之中，申浩每天都在思考，律所的价值究竟是什么？2019年，我们曾提出律所经营的真正价值，是帮助律师获得成长，具体表现在6个维度：
1）是否增加了律师的获客机会；
2）是否增加了律师的获客能力；
3）是否提高了律师的服务质量；
4）是否拓展了律师的专业服务内容；
5）是否提升了律师的议价能力；
6）是否降低了律师的法律服务成本。
这6个维度的集中体现是所内律师的人均创收——单纯比较律所的规模或者创收没有意义。甚至人均创收的提升也只是阶段性目标，律所发展的最终目标是提高律师单位小时费率——律师行业常有青年律师因过度劳累英年早逝的噩耗传出，悼念哀叹之余，我常常想，大家都很勤奋，埋头赶路、风尘仆仆，却常常忘了为何出发。
如果将律所经营的目标定为提升律师的人均创收和小时费率，律所的评价标准和价值实现方式也就容易界定了——我们认为，律所对律师的最大价值，就是尽一切可能培育和发展内部市场，这是未来律所提升律师人均创收和小时费率的主要方式和路径。
二、何为律所的内部市场？
其一，随着新行业、新事物、新领域的不断涌现，新的法律规范也层出不穷，“万金油”律师的时代已经结束，律师行业和很多行业一样，已经进入到分工协作，“不吃全鱼”的时代。即便是在争议解决领域，从法律检索、类案检索、证据收集到模拟法庭再到出庭应诉、判决执行，单干全包的个人英雄主义也渐为团队作业、分工协作所取代，且团队的力量往往胜过个人。故律所的内部市场首先表现为所内律师的专业分工和团队协作。
其二，我们常说律师这个行业本质上是靠客户的信任和尊重活着；空有专业而没有客户的信任，无从获得客户的委托；空有客户的信任，却缺少专业，最终的法律服务成果往往要遭受质疑，难以赢得客户的尊重。因而，内部市场同样是为帮助提供信任的律师（案源律师）和提供专业技术、经验的律师（承办律师）建立与彼此的连接。
▲内容节选自《同叙初心·共话未来》：来听听申浩律师们有哪些想说的话？
之所以强调培育内部市场而非外部市场（外部合作），首先是因为只有在一家律师事务所内部，才能形成统一的质量标准、统一的收费标准、统一的客户服务体验、统一的纠错机制（投诉响应）。其次，这是由法律服务行业的特性所决定的。除刑事、婚姻、房产、劳动争议、交通事故等低频、偶发的法律服务外，以企业法律服务为代表的各类法律服务已呈现高频、多发、可持续的趋势。尤其是在依法治国的时代背景下，大量企业的法律服务需求不断加大，同一客户业务的多元开拓成为常态。如果作为提供信任的律师（案源律师）仅参与首次法律服务，而之后的业务机会均归属于提供尊重的律师（承办律师），显然对案源律师不公平，也就无法形成一个长效、共赢、可持续的合作机制。而只有在内部市场才能建立并有效执行统一、合理的合作和分配机制。
三、培育内部市场，应当具备怎样的条件？
首先，我们认为律所培育内部市场应避免单纯追求规模扩张。纯提成制的律所和类似挂靠制、加盟制的律所集团或律所联盟中，各高伙团队、挂靠单位往往各自为政，“九龙治水”的格局会形成信息“沟壑”，无法形成真正健康的内部市场。每个高级合伙人（团队）、每个挂靠单位就像一个山峰，他们实力越强大，山峰越高大，但各个山峰之间的“沟壑”也将越深广。而这些“沟壑”即是彼此合作的最大障碍。
▲专业分工、合作共赢、彼此成就
同时，律所培育内部市场又应当具备一定规模并开设一定数量的分所（办公室），只有具备一定规模，才能避免同质化，才能实现专业分工、合作共赢、彼此成就。内部市场立足于三大差异：1、专业差异；2、地域差异；3、语言差异。适度规模化和一定数量的分所能够为专业、地域和语言的差异创作条件。为此，我们一方面审慎开设分所，以联合连接和一体化、同城化运维为目标，不再为开而开；另一方面，我们将向金杜律师事务所学习，争取开设20家以上的云办公室，并通过云办公室招募城市合伙人，共同完成律师行业管理、运营模式的创新变革。
此外，律所的总部最好设立在北京、上海。因为只有这两个城市具备和其它城市真正意义上的差异化特质（分别是国家政治中心和经济中心）。例如，上海的涉外法律服务人才、服务世界500强总部的律师人才等数量远高于其它城市。
再者，律所必须一体化管理，有统一的OA系统、结算模式和管理体系。且该律所应当是以品牌化建设为主（统一的服务质量、收费体系、投诉响应），而非平台化建设（商场出租柜台式）。
最后，律所和律师间应当以平等交互为主，没有严格的等级划分。这也是申浩认为律所应当与律师合能（平等双方合作）而非给律师赋能（强者帮助弱者）的主要原因。
四、申浩的探索之路
行胜于言，上海申浩律师事务所在2012年就创造性地提出律所分工交换、彼此成就的理念，并在这个理念指引下，将律所的工作分工确定为：律所做势；合伙人做市；专业律师做事的三分原则，这些理念和原则是过去十年上海申浩律师事务所能保证每年同比上一年创收增长50%的根本原因。
就申浩的内部分工而言，律所除了前述的工作内容外主要是品牌宣传，增加美誉度，跨行业合作——比如商标、专利代理机构、税务师事务所等，如何确保合作双方的客户利益不减损，只增加？必须是以一个组织的方式和力量保障，而非个体，这样才会有更多的机构愿意合作，才能增加律师获客机会。
合伙人主要是拓展市场，增加获客能力和议价能力。专业律师主要是提升业务能力和专业能力，保证完美交付。我们专业分工，合作共赢，努力建设“内部市场”。
律所不应该只是个平台，首先应该是品牌，是一个组织，但很遗憾太多律所管理者更关注如何将律所经营成一个平台（商场出租柜台式），而非如何建成一家好的有共同“名字”（品牌，当然三甲医院和名医个人不冲突，反而彼此成就）；共同价值观、文化；共同最低法律服务质量体系；共同简单工作、快乐生活的组织（类似三甲级医院）。
高铁时代，若病了，患者一定选择三甲级医院就诊治疗；若高铁2小时内能到上海，必然会选择上海的三甲级医院就诊；社区医院必然日趋没落。高铁+互联网正逐步改造着每个行业，包括法律服务业，相信相似的一幕未来五年将在整个法律服务行业呈现！
申浩律所上海中心75层的装修风格和设计理念正内蕴着申浩未来的治理模式和运营理念，欢迎有兴趣的朋友点击下图链接，相信可以窥一斑而见全豹。
