虽然从表面上看，它的分配模式和提成制律所趋同，但实际上，当时行业内很多的提成制律所中，律师与律所之间的关系类似“租客和商场”的关系，律所更像是“场地提供方”。我们认为，律所不应该只是个平台，首先应该是品牌，是一个组织。因而在2012年提出律所分工交换、彼此成就的理念，并在这个理念指引下确定律所与律师之间的分工原则，所内律师的专业分工和团队协作开始涌现活力，律师与律所之间的连结不仅仅是开票或者盖章此类基础性或流程性的配合型需求，而是能够与律师双向“合能”的关系。所内逐渐形成一种适合律师发展与成长的生态，各个专业的律师均可以在申浩发挥所长，同时保证能够为客户提供“一站式”法律服务方案。

之后，律所进一步加强中台建设，为了所内律师的共同利益，集中力量帮助解决大多数律师的共性需求，并通过专业化、标准化的有效运维，实现知识、资源、渠道、经验的积累和复用，形成律所的公共积累以及更具价值的“无形资产”，最终实现律所和律师的共赢。现在回头看来，在申浩的发展历程中，以下几件事是颇有意义的：

一、申浩成立之初，便选在徐家汇港汇广场一座40层办公，这应该是当时上海海拔最高的律所。虽然这个地段租金很高，但是也反映出我们希望成为一家具有高质量专业服务水准、值得客户尊敬的顶尖律所的愿望。

二、2009年申浩整体迁入上海交通大学（以下简称“交大”）校园，直至2019年迁出。在此，我们特别感谢这座百年学府为申浩提供的各方面资源滋养，不仅包括前沿学术上的支持，而且交大的信用背书也使申浩更容易获得客户的信赖。这对于申浩的发展是非常关键的。

三、2012年申浩向律所管理专业化转型。当时我们意识到，由律师全身心投入到律所运营管理是不现实，也不合适的。不仅因为律师的小时收费率很高，而且专业项目实际上是律师最大的工作重心。因此，我们开始重视管理服务团队的专业化，并进一步明确律所、合伙人和律师的分工，即刚刚提到的分工交换、彼此成就的理念，并在这个理念指引下确定律所与律师之间的分工原则：律所做“势”——提供势能，合伙人做“市”——开拓市场，专业律师做“事”——潜心业务的三分原则。律所的发展证明，内部分工问题的厘清对于申浩的发展有极大助力的。

还有一事也非常有意义，即申浩律所多年来持续捐赠交大凯原法学院，助力交大凯原法学院的人才培养与学科建设发展。2006年，申浩向交大法学院捐资1.2万元，设立“申浩奖学金”，是法学院建院后所接收的第一笔捐赠，也是申浩成立后第一笔对外捐赠；2011年，申浩捐资12万元设立“交大法律人职业发展俱乐部”，促进校友对在校生生涯发展的帮扶；2018年，申浩所捐资120万元，用于设立凯原法学院“院长英才奖”，意在培养学生的学术情怀、行业情怀和家国情怀，鼓励毕业生将来占领法学思想高地和国内外规则高地，这是凯原法学院第一项面向毕业生的奖学金；2021年，申浩再次向凯原法学院捐资1200万元，用于进一步提高学院人才培养质量和扩大学院国际声誉，助力交大法学科冲击世界一流。交大法学院于2002年正式成立，申浩是2005年成立，创业之初的两家单位都非常艰难，但双方坚持在人才培养、学科建设、社会服务等方面持续合作、相互支持，历经十余年努力，在申浩发展的过程中，许多交大老师都给予了至关重要的指导与帮助，与凯原法学院合作不仅使申浩收获了业界声誉，也给律所业务带来实实在在的专业支撑和人才支援。饮水思源，申浩将继续尽己所能，积极投身法学人才培养与法律学科发展，承担社会责任。

上海申浩律师事务所：“简单工作”理念的确立，是因为我们认为律所内部越简单、越透明，律师才会越有力量，律所更有空间增强实力。而“快乐生活”则是由于申浩倡导的理念是，律师努力工作正是为了生活，而不是为了工作。律师是一种依靠经验积累的职业，所以需要我们能健康、可持续地工作。申浩一并提出的还有“健康是一种责任”，因为律师的健康不仅是对当事人的责任，更是对家庭的责任。2013年，申浩取得了特别好的效益，自此我们就开始每年为律师们组织各种各样的文娱活动（比如去黄山、南京、台湾、澳大利亚等地旅行），此项费用基本占律所收入的1.2%-1.5%。我们希望能通过这样的重点投入来使“简单工作，快乐生活”理念得以逐步落实。

上海申浩律师事务所：比较典型的是我们的中台建设实践。“中台”概念其实并非发源于律师行业，而是最早由互联网企业提出。经过多年观察后，我们发现中台实际上是建立在一体化的组织架构和经营理念基础之上的。因为其间不仅需花费巨大的建设成本，更需要上下同心协力。而实行提成制的律所早期大都野蛮生长，通常没有一个自上而下的组织架构，在管理上往往呈现“九龙治水”的局面。这种情况下，我们认为几乎是不可能实现中台建设的。而申浩在成立初期就已经天然形成了一体化管理模式，因此中台建设之举是我们结合自身实际、因地制宜而推出。

申浩的中台建设会分阶段进行。在建设初期，我们主要聚焦于解决全所律师提升专业能力和单位小时费率的共性需求。在即将到来的2022年，申浩中台将主要聚焦三个板块的运维。一是专业培训活动，具体形式有“新律师实训营”“模拟法庭”“申浩沙龙”“申浩学堂”“申浩讲堂”“申浩名家讲坛”“申浩云课堂”等。二是品牌宣传与新媒体运营，一方面，高质量的专业内容输出（专业实务文章、代表业绩、典型案例等）是律所品牌宣传的最好方式，中台需要联合律所的各专业委员会，严审律所官方平台对外输出的内容质量；另一方面，新媒体是互联网时代品牌宣传的主阵地，中台会统一负责这方面的工作，通过专业的人完成专业的事情。三是招投标与知识管理，这部分的岗位设置类似项目管理工作人员，专业的、分工精细的工作岗位设定既可以帮助律师节省大量宝贵时间，也会在成功中标后给予该岗位人员相应的绩效奖励，最终实现良性循环。

上海申浩律师事务所：其实这是申浩一体化管理中的一部分，也是受律所行业发展形势所趋。近些年，随着企业客户的业务逐渐扩及全国各地，如何能更好地为客户提供一站式法律服务，是所有律所都面临的问题。为此，很多律所走上了通过开设分所实现规模化之路。申浩从2009年开设第一家分所，到2017年大规模建设分所，再到2018年毅然决然地踩下刹车停止分所建设，原因有二。其一在于这种模式很容易形成新的壁垒，原本是为解决问题而采用的方式，可结果反倒滋生更多新问题，这说明路径与目标没有考虑清楚；其二在于我们这个行业提供的是专业服务，最宝贵的是专业律师及其提供专业服务的能力，我们发现很多律所的总分所无法保证所内律师服务质量标准统一化，由于欠缺统一的质量标准、统一的收费标准、统一的客户服务体验、统一的纠错机制（投诉响应）、完善的案件管理机制等多种原因，人员联系极为松散，律师们难以真正实现合作。这也引起了我们对开设分所战略目标的深入反思：分所并不是为开而开，而一定是以促进整个律所专业化分工的完善、为客户提供更加优质快捷的法律服务为目的。当目的无法实现时，我们果断开始关闭分所。申浩可能是在全中国范围内，实现规模化后又主动关闭分所的第一家律所。

但是，关闭分所之后，我们仍希望继续实现申浩内部建设全国统一法律服务市场的问题。于是“云办公室计划”应运而生，申浩吸引了很多不在上海执业的其他地方城市优秀律师的加入，搭建起各地市与上海这座国际化大都市之间专业法律服务需求对接的桥梁，实现二者的有机结合，便是我们“云办公室计划”的设立初衷，也是目标。

上海申浩律师事务所：早期，申浩并没有“品牌化”这个概念。不过我们深知律师行业是以客户的信任和尊重为基础，于是在申浩成立之初便提出“行动建立信任，成果见证价值”这一口号，这便是我们“品牌化”的原型。2015年以后，随着法律服务招投标采购模式越来越普遍，律所形象对律师团队的助力愈显重要。于是，我们开始有意识地在客户端加强申浩品牌宣传，并在2018年成立品牌文化部。而且这个部门职员的招聘标准和收入待遇是高于一般实习律师的，由此也能看出我们对品牌宣传的重视程度。

上海申浩律师事务所：我们认为专业能力在一定意义上是一把双刃剑，如果被品德不好的人掌握，那对整个行业及社会可能都是有风险的。所以，无论是引入青年律师和合伙人、还是选用律所核心管理层人员，我们相信一个人的品德比能力更重要，宁缺毋滥是我们的底线。

上海申浩律师事务所：对于青年律师培养，申浩坚持以下几个理念：第一，律所整体的发展速度应当超过律师的发展速度。大多数律师都是理想主义者，我们一定要让律师们始终能够看到前进的方向、持续不断地进步。第二，在其持续进步的过程中，我们希望他能坚持正确的方向，路是对的就不怕路远，既不走错路也不走捷径，能脚踏实地地增强专业知识和经验。第三，重视内生力量的培养。客观来讲，申浩早期过于重视人才迭代，通过引入比所内原有律师更优秀的人才来实现外延式发展。但这种方式其实并不健康、也非可持续性的。当前，我们已明确提出“降速提质”目标，不再追求通过引入外部律师提升创收，而是更加注重内生性增长。相应地，申浩已经确定了2022年的发展目标——即以2021年12月31日在册的律师为准，律师的人均创收明年计划增长30%，不再将外延式发展作为律所的发展战略。而且基于此，我们在年度“申浩沙龙”的基础上，持续推出“新申实训营”、“申浩学堂”、“模拟法庭训练营”等内部专业化培养机制，助力青年律师能快速提升专业能力，实现更好地成长。我们的最终目的是希望律师在申浩能够持续成长，这才是申浩存在的最大价值和意义所在。

上海申浩律师事务所：虽然当前法律行业和医疗健康行业受到互联网科技的冲击相对较小，但在不远的将来，较大的冲击仍是不可避免的，所以我们一定要提前拥抱变化。律师行业本质上属于服务业，其特点是依赖专业经验和客户信任而生存。法律科技则属于不同的赛道，主要是以算法和大数据为基。我们相信，法律科技一定会为律师行业插上发展的翅膀，但是我们首先要做的还是练好“内功”，而不是轻易开启新赛道。我们一直关注法律科技公司的成长，用购买服务的方式来为律所发展增效（比如我们采购了威科数据库和专利商标查询等数据库、实用工具等），目前来说，这对申浩足矣。

上海申浩律师事务所：当前，申浩还处于对全所业务领域进行信息梳理、知识整合的阶段，数字化运营尚未彻底实现，这也是我们接下来努力的方向。如前所述，申浩中台也会在接下来继续担负起知识管理的工作，希望能通过条理有序的知识管理为律所对内对外的发展提供实际助力。

上海申浩律师事务所：首先，在国内的地域布局上，除北京分所外，我们将不会再开设其他申浩分所。对于已经存在的分所，如果没有明显不符合申浩整体战略目标和发展理念，我们会尊重历史、尊重分所律师的选择，也不会关闭这些分所。其次，在海外的布局方面，中国律师“走出去”，是适应经济全球化进程、形成对外开放新体制的需要，对于维护我国经济安全和发展利益，维护我国在海外的机构、人员合法权益具有重要意义。上海律师深处中国国际化开放的前沿，理应作出自己的贡献，这也是历史赋予的机遇和责任，待疫情结束后，申浩将立即筹备开设伦敦、东京分所。

再次，在业务布局上，我们会不断跟上时代的步伐，适时调整业务领域。申浩当前是一家成长型律所，只有一路向前才能在这个行业据有一席之地。我们不仅与交大法学院，也与法学会、其他知名高校法学院有着良好的合作关系，专业上保持对前沿法律理论和实践的敏感性，与申浩律师一起完成知识体系的更新迭代，有助于我们为客户提供更贴合需求，更高质量的的法律服务。当下，我们的第一重点业务领域集中在知识产权法律服务等，涉外法律服务则是我们的第二大重点业务领域，因为上海本就处于对外开放和国际化交往的前端。另外，近些年互联网行业监管趋严、各类新的法律服务需求也不断涌现（比如企业的刑事合规需求等），这对全体律师而言提出了更高标准的业务拓展、知识更新的要求。

上海申浩律师事务所：申浩内部有一个口号，叫“培养反对的力量”。我们认为所内如果只有一种声音，在某种意义上是并不安全的，可能会影响到律所的可持续发展。一直以来，申浩的律所管理服务团队都是以职业经理人为主，非由律师组成。而今，执委会的成立是对律所管理服务团队的补充，其成员全部是从合伙人律师中选出。我们希望执委会作为业务律师和管理服务团队之间沟通的桥梁，能够更好地听取各方面意见、提供更加高质高效的管理服务。

上海申浩律师事务所：对于威科服务的满意度，申浩律师整体反馈都比较好。威科无论是在数据还是其他方面，对我们的帮助和工作效率的提高都是有目共睹的。数据库的两大关键，一个是内容全面性，一个是使用的便捷友好性，威科都做的很不错。当然，我们也希望看到威科在这两个方面能持续提升，更高效地助力律师的实务工作。